013* — Modo supervivencia
Cómo operar cuando tenemos todo en contra
En el artículo anterior sobre metatrabajo argumentaba que hay dos grandes modos de trabajo: el modo generación y el modo perfección, y que en función del contexto, debíamos decantarnos por uno u otro. No era cierto. En realidad considero que hay tres.
Solo que, las condiciones que justifican este tercer modo desearíamos que no llegaran nunca. Pero a veces llegan, y de pronto, nos vemos envueltos en una situación que no esperábamos; una situación sobrevenida que altera por completo nuestro contexto de trabajo… ¡Estamos ante una situación de emergencia!
Una emergencia es un acontecimiento excepcional que, por circunstancias diversas, amenaza nuestra integridad física o emocional. Es precisamente aquí—y solo aquí—donde tiene sentido pensar en ese tercer modo de trabajo: el modo supervivencia.
Estas situaciones pueden venir desencadenadas por múltiples factores. A veces serán externos (pérdida de recursos, cambio repentino del entorno, acortamiento imprevisto de plazos...). Mientras que otras, en cambio, vendrán propiciadas por factores internos, como atravesar una situación personal complicada. Aunque, siendo honestos, la mayoría de las veces terminan por juntarse varios infortunios a la vez porque «las desgracias nunca vienen solas».
Desgraciadamente, en buena parte de estas situaciones, tenemos la obligación de seguir operando y siendo funcionales, pues rara vez el mundo puede detenerse por nosotros. Es aquí donde surge la cuestión: ¿cómo afrontar el trabajo en una situación de emergencia? Desde luego, desde una óptica sustancialmente distinta a la habitual.
Perder tiempo para ganar tiempo: pensar
Malentendemos el concepto pensar. A menudo lo asociamos con el privilegio o con el lujo. Parece que solo nos podemos permitir pensar cuando las condiciones son extremadamente favorables. Porque en caso contrario, lo correcto es actuar; y cuanto antes, mejor. Mi opinión es justo la opuesta: cuanto peor es el contexto, más necesitamos del pensamiento.
Cuando la crisis se presenta ante nosotros, nuestro cuerpo nos predispone a actuar de forma apresurada. Si bien este heurístico ha maximizado nuestra supervivencia en entornos naturales (por eso nos nace hacerlo), esta reacción no extrapola con la misma eficacia en entornos modernos, donde se trabaja con conocimiento abstracto y donde las dinámicas sociales son mucho más complejas.
En situaciones de emergencia percibida, nuestro cerebro sufre un proceso de estrechamiento cognitivo, lo que comúnmente se conoce como «visión túnel», dando con ello una pérdida de perspectiva de la situación. Sin embargo, convendremos en que lo último que queremos en este tipo de situaciones, es limitar prematuramente el número de opciones disponibles.
Por ello lo primero que hay que hacer es refugiarse para pensar1. Y enfatizo lo de «refugiarse» porque, en este tipo de escenarios, es difícil encontrar la serenidad necesaria. La calma es un activo estratégico en situaciones de emergencia.
El foco en este primer estadio deberá estar en asimilar y evaluar las nuevas condiciones de la situación: entender dónde estamos, analizar con qué recursos contamos, proyectar posibles cursos de acción, etc. Esto nos ayudará a abrir el foco, y al mismo tiempo, a sortear la peor de las posturas posibles: el bloqueo.
Otro de los puntos clave en esta fase de reflexión es la reformulación de las expectativas y objetivos del proyecto. Será necesario tomarse el tiempo para interiorizar que ya no podremos completar el proyecto como nos gustaría. ¡Aceptemos que será imposible!
Por seguir con la misma analogía del artículo pasado, nos tendremos que hacer a la idea de que la aspiración del 7 o el 9 va a tener que pasar a ser un 4 o un 5… ¡y con gracias! Nuestro nuevo cometido es salir con vida de la situación, sea como sea2.
Compromisos en la acción
Asimilada la nueva situación, llega el momento de actuar. En esta etapa todos nuestros recursos deberán estar orientados a alcanzar el objetivo a cualquier precio. Ya no importa el cómo, sino el qué. Aquí sí: el fin justifica los medios. Nos legitima la situación de emergencia.
La primera consigna es que todo lo que no sea absolutamente vital para el proyecto debe ser descuidado. Al mismo tiempo, nos apalancaremos en todos los recursos externos que estén a nuestra disposición: todo lo que pueda ser delegable, será delegado; todo lo reaprovechable, será reaprovechado; todo lo automatizable, será automatizado.
Huelga decir que el aspecto mental en el momento de actuar también será determinante. Dado que estamos ante una situación límite, dudar queda fuera de la ecuación. Hay que procurar mantenerse lo más asertivos y determinados posible. Tengamos por seguro que vendrán nuevos reveses, o incluso, que las acciones que acometamos puedan surtir efectos distintos a los deseados. Sin embargo, tocará aceptar y seguir.
En caso de que se trate de un proyecto en equipo —como la mayoría de las veces—, para mí hay tres máximas esenciales:
Cuanta menos gente, mejor. Es decir, contar con la mínima gente imprescindible para operar. Más gente implica más dificultad de coordinación, más personas con opinión, más gente a la que alinear…
Roles claramente definidos. Es esencial que cada individuo tenga claras sus funciones al mismo tiempo que mantiene plena conciencia sobre las funciones del resto de las personas. Dentro de estos roles, es imprescindible la figura del líder. Este deberá ocupar una clara posición jerárquica (¡No es momento de cuestionar!), y su función será coordinar, orquestar y, en última instancia, tomar las decisiones del grupo.
Puntos de control frecuentes. Estas reuniones servirán para alinearse informativamente (especialmente si la situación se extiende por un periodo prolongado). En ellas se reportará el trabajo realizado, se presentará la nueva información, se recordará el plan de acción, y en caso necesario, se modificará según los nuevos acontecimientos. Por otro lado, estos encuentros también serán muy útiles para mantener al grupo cohesionado, tanto en lo técnico como en lo anímico. El inicio y el final de la jornada suelen ser los momentos más apropiados.
Excepcional es excepcional
Incluso aplicando magistralmente cada una de las consignas de este artículo, nadie nos asegura que vayamos a lograr con éxito nuestro cometido. Una situación de emergencia es, por definición, una situación límite. Sin embargo, el conjunto de actitudes y procedimientos mencionados a lo largo del texto incrementarán nuestras probabilidades de salir con vida del embrollo.
Como hemos visto, en todo este proceso, el juicio —a pesar de la aparente contradicción—, juega un papel fundamental en situaciones de urgencia. Pensar nos quita tiempo, pero a cambio, luego nos lo retorna con un mejor aprovechamiento de los recursos disponibles.
Es necesario aclarar que, a diferencia de como las he caracterizado en el texto, las situaciones de emergencia no suelen ser situaciones de blanco o negro, sino más bien de gris. Por lo que será necesario adaptar y calibrar las medidas acorde al grado de urgencia de la situación a la que tengamos que hacer frente.
Me gustaría terminar con un último recordatorio: en caso de que salgamos exitosos del proceso, es tentador visualizar que algunas partes de esta operativa de emergencia pueden ser transferidas al entorno habitual de trabajo, dada su gran eficiencia. Sin embargo, esto es un grave error.
No podemos esperar que unos procedimientos límite puedan ser trasladados al entorno de trabajo habitual. Recordemos que para afrontar dicho reto hemos dejado de lado el resto de cosas porque «el fin ha justificado los medios». Por retomar la analogía numérica: no es que fuéramos al 100%, sino que hemos tomado el riesgo de sobrecargarnos al 120% de forma prolongada. Dicho de otro modo: hemos robado recursos futuros para atajar una situación presente. Y eso tiene consecuencias.
Por eso, una vez superada la situación de urgencia, toca reponerse. Las siguientes semanas deberán ser más suaves para facilitar el retorno al estado homeostático3. Desafortunadamente, el paradigma industrial sigue todavía muy presente, por lo que es necesario recalcar que somos organismos y no máquinas. Así que, si nos sobreestresamos, necesitaremos luego el tiempo equivalente de recuperación. Descansar siempre fue (y será) una parte fundamental del trabajo.
No lo digo solo yo, sino que personas tan autorizadas en la materia como Dave Snowden concuerdan con la medida. A este respecto, dediqué un hilo en 2021 para resumir una publicación que la Comisión Europea encargó al propio Snowden sobre cómo operar en tiempos de crisis. De hecho, esta publicación me sirvió en gran medida de inspiración para elaborar este artículo. Tenéis el hilo de Twitter aquí.
El quinto artículo lo dediqué precisamente al asunto de la supervivencia. Aunque solemos darlo por sentado, sobrevivir es la condición de posibilidad que hace concebible cualquier otra acción. Por ese motivo, garantizar la misma debería ser siempre la prioridad número uno, independientemente de las circunstancias.
La homeostasis es un principio básico de la biología que alude a la capacidad intrínseca de cualquier organismo para mantener estables ciertas condiciones internas, como la temperatura, el pH o los niveles de glucosa, ya que resultan esenciales para la supervivencia. Por ello, todos los organismos cuentan con distintos mecanismos reguladores que detectan y corrigen cualquier alteración que ponga en riesgo dicho equilibrio interno.